The Next Generation oder die bevorstehende Nachfolge!

«Morgen ist heute gestern»… So lautet der Titel des Buches von Mark Stevenson (Eine optimistische Reise in die Zukunft, 2012). Wie werden wir im Jahr 2022 leben? Viel besser, als wir heute denken, sagt der Wissenschaftler und Comedian Mark Stevenson. Wir werden zum Vergnügen in den Weltraum fliegen können, das Energieproblem gelöst haben und der Unsterblichkeit ein Stück näher sein. Dieses Buch entstand mit Blick 10 Jahre in die Zukunft.

Bei der Betriebsnachfolge sprechen wir ebenfalls davon, dass diese bereits zehn Jahre vor der Übergabe starten sollte. Mit diesem frühen Startzeitpunkt soll der Prozess für den Übergebenden und die Unternehmung eingeleitet werden. Zu diesem Zeitpunkt startet nicht die Suche, sondern vielmehr die ersten Gedanken und Schritte dazu, Strategieklausuren finden statt, die persönliche Vorsorge wird geprüft und auch die persönlichen und unternehmerischen Ziele für die nächsten Jahre geschärft. Ist das nicht zu früh? Denn woher sollen wir wissen, was in 10 Jahren ist. Doch in 10 Jahren haben wir sehr viele Möglichkeiten, um wertvolle Chancen für eine gute Nachfolge zu nutzen.

Kohl > Partner begleitet seit vielen Jahren Übergeber und Übernehmer im Prozess der Nachfolge. Von den ersten Gedanken, über die Strategieklausuren bis hin zum Übergabeprozess und die Zeit danach.
Je nach Konstellation in der Nachfolge ist der zeitliche Vorlauf unterschiedlich und der Prozess einfacher oder detaillierter strukturiert. Eine langfristige Planung und genügend Vorbereitungszeit können der Schlüssel zum Erfolg sein.

Wir unterscheiden grundsätzlich die folgenden Konstellationen in der Nachfolge: Die Sicht / Standpunkt des Übergebenden und des Übernehmenden sowie die Art der Nachfolge: Die innerfamiliäre Nachfolge - mit einem, oder mehreren Nachkommen und die externe Nachfolge.

Sicht / Standpunkt der Nachfolge

Übergebender und Übernehmender nehmen eine unterschiedliche Sicht auf den Prozess und das Unternehmen ein. Beim Übergebenden sprechen wir oft von Herausforderungen:

Emotionale Herausforderungen (persönliche Erwartung an die Weiterführung, innerfamiliäre Konflikte, Prozess der Veränderung, nächster Lebensabschnitt)
Finanzielle Herausforderungen (Unternehmensbewertung, Verkaufspreis möglichst hoch, langfristige, persönliche Absicherung / Altersvorsorge, Steuerbelastung, Schulden)
Herausforderung des Übergabeprozesses (Fehlendes Knowhow bezgl. Ablauf und vertragliche Hürden, Inhalt der Übergabe, Such- und Rekrutierungsprozess bei externer Suche – Fachkräftemangel = Nachfolgermangel?)

Beim Übernehmenden sprechen wir dann – aus der Optik des Käufers oder des künftigen Betreibers – von Attraktivitätsfaktoren:

Finanzielle Faktoren (Eigenkapital, Unternehmensbewertung, Kaufpreis möglichst tief, Investitionsbedarf)
Betriebliche Faktoren (Qualität Hardware, Organisationstrukturen, Zielgruppen, Bekanntheitsgrad, Image)
Faktoren des Umfeldes (Wettbewerbsumfeld, Zukunftsfähigkeit, Wirtschaftslage, Kostenstruktur)

Art der Nachfolge

Die externe Nachfolge kommt einem Verkauf gleich. Es geht darum möglichst viel Geld für das erarbeitete Unternehmen zu erhalten und einen valablen Nachfolger zu finden. Zweiteres kann in der Ausprägung, durch die Verankerung in der Region, verstärkt werden.
Bei einem innerfamiliären Nachfolger geht es mehr darum, eine gute Ausgangslage für die Übernahme und die künftige Geschäftstätigkeit zu schaffen. Dabei können Investitionen und strategische Ausrichtungen bereits vor der Übergabe angepasst und gemeinsam definiert werden. Herausfordernder wird es, wenn ein oder mehrere Geschwister (allenfalls aus unterschiedlichen Ehen) in der Nachfolge vertreten sind. Rasch kommen Themen auf wie Familienverhältnis, Erbteilung, Gewinnteilung, Mitspracherecht.

Grundsätzlich sind einige Themen im Nachfolgeprozess zu beachten die sehr anspruchsvoll sein können: Die Übergabe ist ein emotional geladener Prozess, der trotz allem eine betriebswirtschaftliche Handlung, also ein sachlicher Akt ist.
Kinder sind nicht zwingen geborene Nachfolger und wollen Entscheidung für ihre Zukunft selbst treffen. Die Herausforderungen (Attraktivität der Branche, finanzieller und zeitlicher Aufwand usw.) ein touristisches Unternehmen zu führen sind gross und sollen gut überlegt sein. Früh mit der Nachfolgeplanung zu beginnen, hat speziell im Falle von familieninternen Optionen / Lösungen, den Vorteil, dass ohne (zeitlichem) Druck offene Gespräche über Vorstellungen, Bedürfnisse und Wünsche mit den Liebsten geführt werden können.

Warten Sie also nicht zu lange mit dem ersten, nächsten Schritt. Lassen Sie sich in dieser Phase der Übergabe oder Übernahme professionell begleiten. Überlegen Sie sich schon heute die Zukunft von morgen, denn: MORGEN IST HEUTE GESTERN!

Anbei haben wir für Sie 10 Grundsätze zusammengestellt, welche auf unseren Erkenntnissen basieren und einfach nochmals die wesentlichen Fragen und Schritte beantworten und eine Chance zum Erfolg bieten.
Kontaktieren Sie uns, um in einem persönlichen Gespräch Ihre nächsten Ziele und ein mögliches Vorgehen abzusprechen.

Die 10 Grundsätze von Kohl > Partner zum Erfolg in der Nachfolge:

1. Die Betriebsübergabe ist ein langfristiges Thema

Bereiten Sie sich schon 10 Jahre davor auf die Betriebsübergabe vor – spätestens mit 55 Jahren sollten Sie einen konkreten Plan für Ihre Nachfolge haben.
Sprechen Sie auch mit Ihrem Partner und in der Familie über diesen / Ihren «Fahrplan» und über grobe Termine.
Unterhalten Sie sich regelmässig über diesen Schritt.
Seien Sie offen für die Meinungen der anderen, agieren und handeln Sie langfristig.
Gehen Sie nicht davon aus, dass die idealen Unternehmensnachfolger just zum gewünschten, optimalen Zeitpunkt dastehen.

2. Nur finanziell gesunde Betriebe sollen übergeben werden

Eine genaue Analyse der betriebswirtschaftlichen Situation ihres Betriebes ist unerlässlich.
Sehen Sie die Betriebsübergabe nicht als eine Lösung zur Sanierung Ihres Betriebes.
Hat Ihr Betrieb die richtige Geschäftsform (steuerliche Aspekte sind zu prüfen).
Überfordern Sie den Betrieb und Ihre Nachfolge nicht mit Startbelastungen (die betriebliche Ertragskraft wird oft überschätzt).

3. Kinder sind keine geborenen Nachfolger

Erfolgt die Nachfolge aus freien Stücken, weil Kompetenz und Motivation vorhanden sind, oder geschieht sie durch familiäre Zwänge (...um eine Weiterführung der Tradition sicher zu stellen?).
Es ist schön, wenn ein Kind sich für den Betrieb interessiert, aber nicht selbstverständlich!
«Drängen» Sie niemanden - speziell nicht ihre Kinder - das zu tun, was SIE wollen!
Das Beispiel der «Alten» prägt die Entscheidungen der «Jungen»!
Familienunternehmen sind keine «Nachfolger-Aufzuchtanstalten»! Das «gemeinsame Blut» reicht nicht als Qualifikation!

4. Viele Betriebe lassen sich nicht teilen

Das (Auf-)Teilen der Unternehmenssubtanz ist oft schwierig und selten sinnvoll!
Der Substanzwert des eigenen Betriebes darf nicht überschätzt werden!
Entscheidend ist der Ertragswert!

5. Die echte Übergabebereitschaft des Inhabers ist entscheidend

«...dir gehört einmal alles...!» Mit dieser Aussage versuchen die Inhaber die Jungen oft zu beruhigen... und tun nichts für die Nachfolge!
Drohender Machtverlust oder fehlende Vorstellungen über die persönliche Zukunft und Zeit danach können dazu führen, dass der Übergabeprozess zu lange hinausgezögert wird!

6. Eine gute Ausbildung des Nachfolgers gewährleisten

Die Nachfolger sollen gut vorbereitet, gut ausgebildet und über genügend Erfahrung verfügen, um den Betrieb zu übernehmen. Hierfür sollte ausreichend Zeit eingeplant werden.
Der Übernehmer soll über die notwendigen fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen verfügen!
Auswärts lernen: «Die Jungen sollen die Fehler auswärts machen...». Das ist billiger als im eigenen Unternehmen!

7. Respekt gegenüber den Vorgängern – Vertrauen gegenüber den Nachfolgern

Nachfolger sollten ihren Vorgängern mit Respekt begegnen, ihre Aufbauleistungen anerkennen und im Bewusstsein handeln, dass sich ihre Vorgänger bei der Betriebsübergabe in einer emotional schwierigen Phase befinden.
Beziehen Sie klar Stellung gegenüber Geschwistern, die den Betrieb nicht übernehmen wollen oder können.
Schliessen Sie keine faulen Kompromisse und geben Sie die volle Kompetenz an den Nachfolger weiter.
«Es könnte ja sein, dass die Jungen es besser können ... rein theoretisch natürlich!»
Bauen Sie innerfamiliär eine offene und ehrliche Partnerschaft zwischen «Alt» und «Jung» auf!

8. Klare finanzielle Absicherung der Übergeber

Die finanzielle und materielle Absicherung von Ihnen sind Voraussetzungen, dass es überhaupt zur Betriebsübergabe kommt!
Klare Vereinbarungen bezüglich Leibrente, Unterhaltspflicht etc. sind ebenso notwendig wie bezüglich Wohnrecht, Spesen, «Selbstverständlichkeiten» etc. Klären Sie alle Details.

9. Unternehmenskonzept für die nächsten Jahre festhalten

Das Unternehmensleitbild, Marketing- und Investitionsplan, Umsatz- und Cash-Flow-Ziele für die nächsten fünf Jahre sollten aus der Strategieklausur heraus erarbeitet, ausführlich diskutiert und schriftlich festgehalten werden.
Vermeiden Sie in der innerfamiliären Nachfolge revolutionären Veränderungen direkt vor oder nach der Übergabe!
Feiern und zelebrieren Sie die Übergabe und setzen Sie ein «Zeichen», wo die persönliche Veränderung zu spüren ist.

10. Klare Vereinbarungen für den Umgang miteinander

Die Rollen der Übergebenden nach der Betriebsübergabe müssen klar definiert sein, wie z.B. Unterstützung als familieninterner Berater, zeitweiliger Einsatz nach Absprache etc.
Regelmässige Gespräche und Rückfragen über die Betriebsentwicklungen zwischen den «Parteien» können sehr hilfreich sein.

Und? Haben Sie Lust bekommen Ihre Nachfolge in Angriff zu nehmen? Wir wünschen Ihnen viel Erfolg und geniessen Sie auch diesen Schritt in Ihrer unternehmerischen Tätigkeit - die Nachfolge kann sehr erfolgreich durchgeführt werden!

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