Benchmark-Vergleich: Warum Südtirols Hotellerie die Nase vorn hat
Hotellerie
Benchmark-Vergleich: Warum Südtirols Hotellerie die Nase vorn hat
23.09.2024
Controlling & Benchmarks Destination Hotellerie Gastronomie
Erstellt: 01.01.2026
Mag. (FH) Helmut List, MSc
Managing Partner & Geschäftsführer
Innsbruck, Österreich
helmut.list@kohl-partner.at+43 512 21 43 15+43 664 8588694Zum AutorDer Ruf nach Internationalisierung in der alpinen Hotellerie
Warum Internationalisierung mehr ist als eine Frage des Marketings und nur mit passender Produkt- und Vertriebslogik erfolgversprechend ist.
Aktuell spürt die Hotellerie im Alpenraum eine veränderte Dynamik in den DACH-Kernmärkten und Wirtschaftsprognosen trüben die Reiselust bei den Gästen. Daher entsteht vielerorts der Wunsch, neue internationale Märkte zu erschließen. Die Idee liegt nahe, doch Internationalisierung bedeutet weit mehr als ein zusätzlicher Marketingkanal. Sie verlangt ein Produkt, das global verständlich und begehrenswert ist. Die Bereitschaft, eingeführte Angebotslogiken kritisch zu hinterfragen, erscheint in diesem Zusammenhang unumgänglich.
Eine Hotelierin aus Salzburg berichtete kürzlich von einem amerikanischen Gast, der sie mit einem Schmunzeln fragte: „What the hell is Dreiviertelverwöhnpension?“ Dieses Beispiel zeigt eindrucksvoll, wie selbstverständlich wir im DACH-Raum Angebotsmodelle verwenden, die international kaum verständlich sind. Genau hier beginnt erfolgreiche Internationalisierung: beim Produkt selbst und bei der Frage, ob unsere Angebotslogiken für internationale Gäste überhaupt anschlussfähig sind.
1. Die Realität: Unser Markt ist extrem abhängig vom DACH-Raum
Die Herkunftszahlen im alpinen Raum zeigen ein klares Bild. In Tirol stammen beispielsweise im Sommer rund 58 Prozent der Gäste aus Deutschland, im Winter über 50 Prozent. Rechnet man Österreich und die Schweiz hinzu, liegen viele Hotelbetriebe bei einem DACH-Anteil von über 80 Prozent und Wellnesshotels sogar bei 90 Prozent. Diese Dominanz ist nicht überraschend, ist der Wellnessmarkt doch stark von erdgebundenen Kurzurlauben geprägt, was primär im Radius von bis zu drei Stunden Fahrzeit funktioniert. Internationale Gäste zeigen ein anderes Reiseverhalten, das stark von Flugverbindungen, angebotenen Pauschalreisen oder Rundreiserouten abhängig ist. Eine Internationalisierung kann erfolgreich sein, sofern der Betrieb dafür die notwendigen Grundlagen erfüllt.
2. Was erfolgreiche Betriebe anders machen
Einige alpine Hotels zeigen eindrucksvoll, wie Internationalisierung gelingen kann. Ein Paradebeispiel ist das einzigartige FORESTIS in Südtirol, welches mit seiner ikonischen Lage auf eine klare architektonische Handschrift, eine international verständliche Markenstory und Kooperationen mit global agierenden Partnern baut. Oder die Rote Wand der Familie Walch in Lech, die wiederum durch ihr eigenständiges und visionäres Kulinarikkonzept weit über den Alpenraum hinaus Aufmerksamkeit erzielt.
Diese Betriebe verdeutlichen, dass Internationalisierung immer auf einer starken Produktidentität basiert und der Standort gewisse Voraussetzungen erfüllt. Sichtbarkeit allein reicht nicht. Erst wenn ein Betrieb ein klares, für internationale Gäste relevantes Motiv bietet, entsteht echte Resonanz.
3. Was internationale Märkte tatsächlich anzieht
Internationale Gäste entscheiden demnach anders als unsere gewohnten Gäste aus Mitteleuropa. Fünf Faktoren bilden dabei die Grundlage, von denen ein Betrieb idealerweise mehrere erfüllt, um international attraktiv zu werden.
- Eine Destination, die international bekannt und begehrenswert ist, wie es beispielsweise aktuell in den Dolomiten stark zu spüren ist.
- Ein klares Urlaubsmotiv, das global vorhanden ist und verstanden wird. Ein reiner Wellnessurlaub ist es aktuell beispielsweise „noch“ nicht, Skifahren oder Sightseeing sehr wohl.
- Ein Hotelprodukt mit ikonischem Charakter und USP, das für internationale Aufmerksamkeit sorgt. Damit erreicht man auch Influencer und Medien, die internationale Reiseströme beeinflussen.
- Eine aktive Community, wie es Kooperationsgruppen, beispielsweise über Design Hotels oder Small Luxury Hotels of the World, durchaus schaffen.
- Ein internationales Vertriebsnetz, bei dem nicht nur Direktbucher, sondern auch sogenannte Travel Designer & Advisors oder Tour Operator Zugriff haben. GDS sollte hier kein Fremdwort mehr sein.
4. Wege in neue Märkte: Ein Mosaik an Möglichkeiten
Internationalisierung entsteht nicht durch eine Maßnahme, sondern durch ein abgestimmtes Zusammenspiel verschiedener Bausteine. Die Kunst besteht nicht darin, alles zu bespielen, sondern die Bausteine auszuwählen, die zum eigenen Produkt passen und über einen längeren Zeitraum konsequent umgesetzt werden können.
5. Fazit: Internationalisierung ist ein strategischer Prozess
Internationalisierung ist kein kurzfristiger Hebel durch eine Auswahl an Marketingaktivitäten. Sie ist eine langfristige Entscheidung, die Auswirkungen auf Produkt, Positionierung, Vertrieb und interne Organisation hat. Erfolgreiche Betriebe zeigen, dass sie nur dort funktioniert, wo die strategischen Voraussetzungen gegeben sind und konsequent entwickelt werden.
„Die Grundauslastung im Alpenraum wird sich auch weiterhin hervorragend über die DACH-Märkte sichern. Mittel- bis langfristig sollte jedoch im Zusammenspiel aller Leistungsträger versucht werden, neue Märkte zu erschließen. Damit sollte eine Absicherung der Auslastung und des Preisniveaus möglich sein.“
(Helmut List, Hotelexperte bei Kohl > Partner)
Der Potenzial Check Internationalisierung
Internationalisierung gelingt nur mit einem klaren Fahrplan. Mit dem „Potenzial Check Internationalisierung“ analysiert Kohl > Partner systematisch, ob Ihr Hotelbetrieb die notwendigen Voraussetzungen erfüllt, von Standort und Produkt über Marketing bis hin zu internationalen Vertriebswegen. Auf dieser Basis entwickeln wir gemeinsam einen realistischen, strukturierten Markteintrittsplan für die passenden Zielmärkte.
