Warum Marketing und Vertrieb heute gemeinsam über den Ertrag entscheiden

Die Profitabilität von Beherbergungsbetrieben ist in den vergangenen Jahren deutlich anspruchsvoller geworden. Steigende Kosten, zunehmende Investitionsanforderungen und ein angespannter Arbeitsmarkt treffen auf eine Nachfrageseite, die sich zunehmend volatil entwickelt. Buchungsfenster verkürzen sich, Spitzenzeiten verdichten sich, während Rand- und Nebensaisonen vielerorts spürbar an Tiefe verlieren.

In diesem Umfeld stoßen klassische Ertragshebel rasch an ihre Grenzen. Reine Preiserhöhungen lassen sich nicht beliebig fortsetzen, wenn Nachfrage nicht konstant vorhanden ist oder sehr kurzfristig reagiert. Die spürbare Inflation erhöht zusätzlich die Preissensibilität der Gäste und schränkt den Spielraum weiter ein. Erfolgreiches Ertragsmanagement erfordert daher eine aktive Steuerung von Auslastung, Preisniveau und Kostenstruktur, statt einseitiger Fokus auf den Zimmerpreis.

Dabei rücken Marketing und Vertrieb gleichermaßen in den Fokus. Beide verfolgen das Ziel, zusätzliche Nächtigungen zu generieren, wirken jedoch auf unterschiedliche Weise. Entscheidend ist daher nicht die Frage Marketing oder Vertrieb, sondern wie diese Hebel gezielt eingesetzt, aufeinander abgestimmt und wirtschaftlich bewertet werden.

Marketing wirkt primär auf die Qualität der Nachfrage. Es beeinflusst Sichtbarkeit, Markenwahrnehmung, Direktbuchungsanteil und Preisdurchsetzung. Marketingkosten sind in der Regel budgetiert, transparent und gut steuerbar. Ihre Wirkung entfaltet sich jedoch meist mittel bis langfristig und nicht zwingend punktuell in einzelnen Zeiträumen.

Der Vertrieb über externe Partner folgt stärker einer Volumen- und Auslastungslogik. Ziel ist es, verfügbare Kapazitäten gezielt zu füllen. Insbesondere in Zeiten schwächerer Nachfrage. Die damit verbundenen Vertriebskosten sind nicht immer unmittelbar im Zimmerpreis sichtbar, sondern schlagen sich überwiegend in Provisionszahlungen nieder, die als Sachkosten verbucht werden. Wirtschaftlich wirken sich diese ebenso wie Marketingkosten ergebniswirksam aus, da sie den GOP reduzieren, ohne jedoch per se die Preisdurchsetzung zu beeinflussen. Eine unmittelbare Wirkung auf die Preisdurchsetzung entsteht erst dann, wenn Vertriebspartner mit gegenüber dem Direktverkauf bewusst niedrigeren Raten arbeiten.

Entscheidend ist somit weniger die Kostenart, sondern der erzielte Deckungsbeitrag nach Marketing und Vertriebskosten.

Externe Vertriebskanäle sind in der Hotellerie häufig negativ behaftet. Hohe Provisionen, eingeschränkte Preishoheit und potenzielle Abhängigkeiten führen dazu, dass diese Kanäle primär als Margenkiller wahrgenommen werden. Diese Sichtweise ist nachvollziehbar, greift jedoch zu kurz.

Gerade in Neben- und Zwischensaisonen sind Vertriebskanäle oftmals in der Lage, Nachfrage zu generieren, die über den Direktvertrieb allein nicht erreichbar wäre. In diesen Zeiträumen steht weniger die Maximierung des durchschnittlichen Zimmerpreises im Vordergrund, sondern die Stabilisierung der Auslastung und die Deckung fixer Kosten.

Ein zusätzlich belegtes Zimmer mit geringerer Marge kann – betriebswirtschaftlich betrachtet – sinnvoller sein als ein leerstehendes Zimmer ohne Erlösbeitrag.

Die Höhe der Provisionsmodelle variiert je nach Vertriebskanal, Marktposition und Vertragsgestaltung:

• Online Travel Agencies (OTAs): Üblicherweise zwischen 12 % und 25 %, abhängig von Sichtbarkeitsprogrammen, Ranking Optionen und Zusatzleistungen.
• Klassische Reiseveranstalter: Häufig 15 % bis 30 %, oft kombiniert mit Kontingenten, Pauschalen oder garantierten Abnahmen.
• B2B Plattformen und Wholesaler: Meist geringere Margen pro Buchung, dafür höhere Volumina und bessere Steuerbarkeit in nachfrageschwachen Zeiträumen.
• Direktvertrieb: Geringste Vertriebskosten, jedoch begrenzte Reichweite und stark abhängig von Marke, Marketingintensität und Marktumfeld.

Die wirtschaftliche Relevanz ergibt sich nicht aus der Höhe der Provision allein, sondern aus der Frage, ob zusätzliche Nachfrage generiert wird und welchen Deckungsbeitrag diese leistet.

„Aus meiner Erfahrung als Vertriebsberater bei Kohl & Partner empfehle ich, Vertriebskanäle nicht pauschal zu bewerten, sondern gezielt als Steuerungsinstrument einzusetzen – differenziert nach Saison, Nachfrageverhalten und Ergebniswirkung.“
– Paul Hilber, Vertriebsexperte bei Kohl & Partner

Konkret bedeutet das in der Praxis:

• Vertriebskanäle saisonal differenzieren: Provisionsstarke Kanäle gezielt zur Füllung schwacher Zeiträume einsetzen, nicht als Standardlösung über das gesamte Jahr.
• Direktvertrieb strategisch schützen: Hochsaison- und Spitzentermine bewusst dem Direktvertrieb vorbehalten, um Preisdurchsetzung und Marge zu sichern.
• Ergebnis statt Provision bewerten: Entscheidungen nicht isoliert auf Basis von Provisionssätzen treffen, sondern anhand des Netto Deckungsbeitrags pro Nächtigung.
• Vertrieb als aktiven Hebel verstehen: Externe Partner nicht reaktiv, sondern bewusst zur Steuerung von Auslastung, Cashflow und Risiko einsetzen.

„Nicht der höchste Preis entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg, sondern die Fähigkeit, Auslastung, Vertrieb und Kosten aktiv und bewusst zu steuern.“

Für weiterführende Fragen oder eine vertiefende Beratung zur Vertriebs‑ und Auslastungsoptimierung steht der Experte Paul Hilber gerne zur Verfügung.